CIO:na työtehtäväsi on kenties yrityksen tärkein ja kiehtovin, sillä sinun on tehtävä yrityksestä kiinnostava asiakkaille, työntekijöille ja yhteiskunnalle. Älä kuitenkaan aloita tietoalustasta vaan ankkuripisteestä. Sen jälkeen muut osat loksahtavat paikoilleen
– En mieti hetkeäkään, mitä tehtävänkuvauksessani lukee, sanoo Ruotsin Coopin CDO Amer Mohammed.
Nykypäivän CIO:n tehtävänkuvauksen laatiminen onkin kuin kirjoittaisi Raamatun jatko-osaa. Huomioon otettavaa on hieman liikaa. Ristiriitaista kyllä, tehtävänkuvauksen unohtaminen voi tarkoittaa äärimmäistä arvostusta yritystä ja sen tulevaisuutta kohtaan. Ymmärrät tällöin, että yritys toimii maailmassa, joka on jatkuvassa liikkeessä. Tai kuten Microsoftin toimitusjohtaja Satya Nadella sanoo: ”Olen paljon mieluummin mukana yhtiössä, joka on täynnä learn-it-all-henkeä eikä know-it-all-ihmisiä.” Tämä tarkoittaa, että digitalisaation ja kestävän kehityksen muuttaessa toimintaympäristöä joka vuosi, yrityksessä on vallittava jatkuvan oppimisen kulttuuri. Ja sinun on CIO:na noustava barrikadeille tämän opiskelijaliikkeen puolesta.
Amer pitää barrikadeista. Hänen ilmeinen asenteensa työtä kohtaan olisi helppo ymmärtää väärin ylimielisyydeksi, mutta sanojen takana piilee kunnianhimo – ja palava kiinnostus digitaalista kehitystä kohtaan. Hänen veressään virtaa koodi. Jos hän saisi haavan, voisit luultavasti skannata ruven ja päästä sen avulla internetiin.
– Salaisuuteni on, että olen pohjimmiltani täysi nörtti. Olen ohjelmoinut 14-vuotiaasta alkaen. Saatan olla toisinaan rehvakas, sillä tiedän, mitä teknisesti tarvitaan. Silloin voi olla itsevarma. Pahimmassa tapauksessa koko roskan voi koodata itse, hän sanoo.
Miksi yrityksesi on olemassa?
Vaikka Amerin veressä virtaa koodi, hänen työssään ei ole kyse siitä. Johtamisasiantuntija ja kirjailija Simon Sinek nousi vuonna 2009 maailmanmenestykseen Start with Why -kirjallaan. Teoksen ajatuksena on löytää yrityksen todellinen tarkoitus kaiken myyntipuheen ja budjettilaskelmien takana. Tätä kirjailija kutsuu yrityksen miksi-tekijäksi.
Voidaan sanoa, että Amer pyrkii löytämään Coopin digitaalisen miksi-tekijän ja hyödyntämään sitä. Tätä käsitettä hän ei kuitenkaan itse käytä. Sen sijaan hän puhuu ankkurista. Se on hänen suora vastauksensa kysymykseen ”mistä CIO:n on käytännössä aloitettava, kun hänen odotetaan sekä pyörittävän päivittäistä IT-toimintaa että digitalisoivan yrityksen ja liiketoiminnan?”
On helpointa aloittaa anchor pointista, ankkuripisteestä. Se on useimmiten jonkinlainen asiakaskokemus. Miltä se näyttää, ja miltä se voisi näyttää? Sisäisesti kyse voi olla työntekijän kokemuksesta. Meidän tapauksessamme se oli scan and pay -palvelu. Mitä kassoilla tehdään, jos kaiken voi tehdä matkapuhelimella.
Kun lähtökohtana on asiakaskokemus, asiat loksahtavat kohdalleen automaattisesti, Amer sanoo. Uuden tekniikan myötä tulee uudenlaisia liiketoimintamahdollisuuksia. Kun asiakkaat käyttävät ruokaostosten tekemiseen ja maksamiseen kädessä kulkevaa näytöllistä laitetta, tarjoukset voidaan näyttää reaaliajassa käyttäjä- ja sijaintitietojen mukaan. Myyntiosasto alkaa äkkiä ajatella uudella tavalla.
Voidaanko yhteistyö ulottaa muihin toimittajiin ja muihin tarjouksiin? Voidaanko mukaan ottaa terveystiedot ja tarjota niiden mukaista ruokavaliota? Omasta anchor pointistasi ja kaikesta, mikä sen toteuttamiseen tarvitaan, tulee todellinen tehtävänkuvauksesi.
– Älä aloita siitä, että ”meillä on oltava tietoalusta”. Miksi? Kun aloitat anchor pointista, kaikki muu tulee luonnostaan. Mitä työkaluja tarvitsemme? Onko meillä oikeat työkalut? Kuka ne hankkii? Anna? Check! Mitä osaamista meillä on? Osaatko sinä? Muussa tapauksessa palkkaamme tarvittavan tekijän. Check! Se on yksinkertaista.
Tai no jaa, kaikki ei sentään ole yksinkertaista. Ei edes Amerille. Mutta palataan siihen myöhemmin.
IT-osaston uusi tähtistatus
Olipa CIO:n tai IT-johtajan roolisi tällä hetkellä millainen tahansa, ei ole erikoista, jos olet noussut yrityksessä vähitellen sen ytimeen. Tekniikka ja digitaaliset työkalut eivät ole enää vain sisäisiä välineitä, joilla työntekoa voidaan parantaa ja tehostaa, vaan niistä on tullut yrityksen digitaalisen ja kestävän kehityksen ydin – liikeideasta ja liiketoimintamallista aina siihen, millaista osaamista yritys pystyy vetämään puoleensa. Koska tekniikka ja kestävyys kulkevat käsi kädessä, CIO on yksi avainhenkilöistä kestävän tulevaisuuden kannalta. Tämä koskee sekä yrityksen itse käyttämää tekniikkaa että sitä, miten asiakkaat voidaan saada ajattelemaan ympäristöä tarjonnan kautta.
– Jotta voimme ratkaista ilmastoon liittyvät ongelmat, kaikilla yrityksillä on ennen pitkää oltava ilmastoneutraalit arvoketjut ja tarjonnassa on siirryttävä kohti kiertotaloutta. Yksi CIO:n tehtävistä on pohtia, millä tekniikalla tämä voidaan ratkaista tehokkaimmin. Otetaan esimerkiksi vaikka tekoäly. Se voi auttaa asiakkaita tekemään parempia valintoja ja yrityksiä mukauttamaan tuotantoaan, varastointiaan ja kuljetuksiaan niin, että ilmasto- ja ympäristövaikutus pienenee, kuvailee Dustinin kestävästä kehityksestä vastaava johtaja Henrik Lampa.
Sitten on myös inhimillinen näkökulma. IT-ympäristön on autettava työntekijöitä työskentelemään ja elämään entistä kestävämmin. Tämä tarkoittaa niin etätyömahdollisuutta kuin tekniikkaa, joka helpottaa ja edesauttaa kestävää käyttäytymistä sekä työn ja vapaa-ajan tasapainottamista.
Tekniikan mahdollistama tiedonkeruu ja analysointi luovat pohjan asiakastiedolle, jota voidaan puolestaan käyttää asiakaskokemuksen rakentamiseen. Siitä taas tulee anchor point, ja… Niin, tajuat kyllä. CIO on kaiken keskipisteessä. Ja kun digitaalinen tekniikka ja investoinnit siirtyvät kustannuspuolelta tulopuolelle, CIO:stakin tulee tähti.
Kirjailija ja innovaatioasiantuntija Arent van’t Spijker kertoo The new oil -kirjassaan öljy-yhtiöstä, jossa IT-tiimi keksi käyttää tietoa ja tekoälyä niin, että pumput saatiin paitsi analysoimaan itse omaa toimintaansa ja oppimaan siitä myös analysoimaan muiden pumppujen toimintaa ja kilpailemaan niitä vastaan. Innovaation seurauksena pumppujen tehokkuus parani 30 prosenttia. Tämä oli digitalisaatiota fyysisellä toimialalla. Vastuussa ollut IT-tiimi muuttui vaikeasti ymmärrettävästä kustannuserästä selkeäksi kultakaivokseksi. Jotta tiimi pystyi ylipäätään käyttämään aikaa ja rahaa aivojen rakentamiseen öljypumpuille, tarvittiin kuitenkin organisaatio, joka tuki jatkuvaa oppimista – ja joka ymmärsi, ettei mikään yritys voi jäädä paikalleen.
Sinun on oltava katalysaattori
CIO:sta tulee yhä selkeämmin johtaja ja inspiroija. Jos sanotaan, että voit olla tekniikkaguru, strategi, katalysaattori ja futuristi, jotkin näistä ominaisuuksista ovat pakollisia, ainakin digitalisaatioasiantuntija Per Mossebyn mukaan.
– Jonkun on oltava strategi ja katalysaattori. Jos CIO ei ole näitä, kuka sitten on? Sinä olet se, joka saa muun organisaation toimimaan yhdessä IT:n kanssa, hän painottaa.
Per Mosseby. Kuva: Jesper Wahlström
Per on kirjoittanut hiljattain CIO Ann Helleniusin kanssa kirjan ”Alltid relevant – nycklarna till framgångsrikt ledarskap i en snabbrörlig värld” (Aina relevantti – menestyksekkään johtamisen avaimet nopeasti muuttuvassa maailmassa). Per on itse opiskellut tietotekniikkaa Kuninkaallisessa teknillisessä korkeakoulussa, mutta hänen mukaansa CIO:n ei tarvitse olla tekninen huippuosaaja.
Sinun ei tarvitse olla myöskään TED-puhuja, joka saa yleisön huokailemaan ihastuksesta. Sinun on kuitenkin osattava rakentaa tiimi, jossa ovat kaikki nämä ominaisuudet. Tätä varten sinun on luotettava työntekijöihisi ja siirryttävä prosesseista ja toimintaohjeista ketterän työskentelytavan edistämiseen. Kirjassaan Per ja Ann kertovat Netflixistä, jonka liiketoiminnan keskeisenä työkaluna on luottamus. Vuonna 2009 Netflix julkaisi keskustelua herättäneen Freedom and Responsibility -dokumentin, joka koski yhtiön organisaatiokulttuuria. Sen mukaan esimerkiksi yhtiön lomakäytäntönä on, että ”loma otetaan”, eikä muita lomiin tai työaikaraportointiin liittyviä sääntöjä ole.
Jokainen työntekijä vastaa omasta osa-alueestaan ja siitä, että tekee työnsä niin hyvin kuin mahdollista. Työajat ja -päivät ovat riippuvat työntekijöistä, ja esimiehet näyttävät hyvää esimerkkiä. Netflixin matkoja, viihdettä, lahjoja ja kuluja koskeva käytäntö on viiden sanan mittainen: ”Act in Netflix’s best interest”.
Näihin sanoihin tiivistyy ajatuskulku, jonka mukaan menestyksekkäässä johtamisessa on kyse ”asiayhteyden määrittelystä”, ei ”valvonnasta”. Tulokset katsotaan aina tärkeämmiksi kuin suunnittelu ja prosessi. Ajatus on aivan sama kuin Amer Mohammedilla, vaikka se ilmaistaan eri sanoin. Jos sinulla on selkeä anchor point, digitaalinen miksi-tekijä, ja yrityksen ja IT-tiimin kulttuuri on uutta oppiva, loppu loksahtelee kohdalleen luonnostaan. ”Act in the customer’s (or company’s) best interest”, kuten Netflix asian ilmaisee.
Voidaan sanoa, että on tapahtunut eräänlainen strateginen siirtymä. Ennen IT-johtajan tehtävänä oli kenties pitää palvelin käynnissä ja huolehtia siitä, että kaikki toimii tietokoneiden, sähköpostin ja sisäisen viestinnän osalta. Sitten hänen vastuulleen tuli varmistaa, että tekniikka toimii tehokkaasti myös asiakkaiden suuntaan.
– Nyt lähtökohtana on sen sijaan tarkoitus, digitaalinen miksi-tekijä. Vanhustenhuollossa CIO:n tehtävänä on kenties varmistaa, että ”ihmiset voivat ikääntyessään elää hyvää ja kestävää elämää”. Miten hän käyttää tekniikkaa tämän toteuttamiseen? Miten tekniikka tukee organisaatiota tämän toteuttamisessa? Mitä tarkoittaa asiakkaiden kannalta, jos palvelin sekoilee? Onko tarjolla vaihtoehtoisia työskentelytapoja, muuta tekniikkaa? Muu seuraa sitten perässä.
”Hanki musta vyö yhteistyössä”
No niin, ankkurisi on nyt tukevasti pohjassa. Digitaalinen tiimisi toimii kuin rasvattu, ja digitaalinen miksi-tekijänne on kaikilla kirkkaana mielessä. Tämä ei valitettavasti kuitenkaan riitä. Olemme puhuneet oppivasta kulttuurista, digitaalisesta asenteesta. Sinun on CIO:na huolehdittava siitä, että koko yritys pääsee tälle tasolle. Toimittava katalysaattorina, inspiroijana ja opettajana.
Jos yritys ottaa käyttöön uutta tekniikkaa mutta työskentely jatkuu vanhaan tapaan, seuraa fiasko. Useimmilla yrityksillä on vähintään yksi tapaus, jossa kunnianhimoisen uuden digitaalisen työkalun piti muuttaa kaikki mutta johon vain harvat jaksoivat perehtyä. Kaikki vain jatkoivat työskentelyä eri tavoin, eri järjestelmissä. Siitä, minkä piti tehostaa työtä, tulikin kustannuserä.
Hanki tämän sijaan ”musta vyö yhteistyössä”. Ilmaus on peräisin Dustinin CIO:lta Alexandra Fürstiltä. Hänen mukaansa kukaan CIO ei voi tehdä kaikkea, vaan hänen on rakennettava tiimejä ja kannustettava monenlaisen osaamisen käyttöön koko yrityksessä.
CIO:n työ on nykyään pitkälti hedelmällisen asenteen luomista ja yrityskulttuurin rakentamista. Ei pelkkää IT-osaston johtamista. Sinun on osattava hyödyntää olemassa oleva luovuus ja kokeiltava asioita rohkeasti. Rakenna tiimi yhdessä kyseistä liiketoiminta-aluetta edustavan henkilön kanssa. Kokeile ja testaa.
– Lopputulokseksi saat organisaatioosi valtavia supervoimia. Pidä kiinni näistä voimista ja tue niitä. Joku on jo nyt hyvä tietoturva-asioissa, toinen IT-arkkitehtuurissa ja kolmas työskentelytavoissa. Arvosta erilaista osaamista, sillä se on tärkeää. Kaikki tuovat osansa kokonaisuuteen.
Ketterä työskentely edellyttää luottamusta
Kun koronaviruspandemia puhkesi keväällä 2020, sosiaalisessa mediassa kiersi vitsikäs kuva. Siinä kysyttiin, ”Kuka vastasi digitalisaatiosta firmassasi?” Alla oli kolme vastausvaihtoehtoa: CEO, CTO vai COVID-19, ja vastaukseksi oli rastitettu näistä viimeinen. On totta, että koronaviruspandemia osoittautui aikamme ankarimmaksi opettajaksi digitalisaation suhteen.
Opetuksena kaikille CIO:ille on, että työskentelytavat voidaan digitalisoida nopeammin kuin uskommekaan. Sinun on kuitenkin haluttava olla inspiroiva pedagogi ja koulutettava työntekijät niin, että he haluavat kouluttautua itse. Ota IT-tiimisi avuksi.
– Ongelmana ei ollut tekniikka vaan asenne. Meidän oli siksi koulutettava kaikki IT-päälliköt. He eivät uskoneet, että työntekijät tekisivät töitä, jos heitä ei nähtäisi. Tämän asenteen oli muututtava”, Toyotan CIO Manjit Singh kertoo tilanteesta, jossa etätyö lisääntyi yhtiössä voimakkaasti.
Aiemmassa työssään Manjit huomasi, millainen voima voitiin valjastaa auttamalla työntekijöitä opettamaan itseään. Harvard Business Review’n IT talent strategy: new tactics for a new era -raportissa hän kertoo, miten yhtiö halusi saada kaikki työntekijänsä ”ajatteleman ketterästi”. He käyttivät ketteriä valmentajia ja pitivät koulutuksia.
Lopuksi sanoimme: ’onneksi olkoon, nyt olet ketterä’. Mutta sitten ei tapahtunut mitään.
Vähän myöhemmin erään tiimin oli saavutettava liiketoiminnallinen tavoite nopeasti. Tiimin annettiin organisoitua vapaasti, ja se valitsi ketterän menetelmän – vaikka kenelläkään tiimissä ei ollut ketteriin työskentelytapoihin liittyvää muodollista koulutusta.
– Annoimme tiimin päättää itse toimintamallistaan, ja muutamassa kuukaudessa siitä tuli oma esimerkkimme ketterästä tiimistä. Annoimme heille aikaa, loimme oppimista tukevan ympäristön ja annoimme heidän käyttöönsä tarvittavat työkalut ja resurssit. Itse työn he tekivät kuitenkin kokonaan itse, ja ratkaisu osoittautui erittäin onnistuneeksi, Manjit kertoo.
– Luottamukseen perustuva ohjaus on paljon tehokkaampaa monimutkaisessa maailmassamme, jossa parametrit lisääntyvät ja muutosvauhti kasvaa jatkuvasti. Kaksi viimeksi mainittua asiaa tekee tarkkojen toimintaohjeiden laatimisesta ja yksityiskohtaisesta ohjauksesta vaikeaa. Tällöin on parempi, että osaavien työntekijöiden annetaan itse päättää tilanteestaan – ja ratkaista ongelmat siten kuin parhaaksi näkevät. Jos haluat, että kaikkia vaatimuksia noudatetaan 100-prosenttisesti, hanki robotti. Sen avulla et kuitenkaan pääse perille asti, Per toteaa.
Pyri siihen, että olet vähiten fiksu huoneessa
Miten ketterä tiimisi voi sitten tartuttaa ketteryytensä muuhun yritykseen? Ratkaisun ei tarvitse olla edistyksellinen – tai edes digitaalinen. Kun Liv Fiksdahl toimi norjalaisen DNB-pankin CIO:na, hän loi ”digitaalisen kerroksen”.
DNB:n pääkonttorissa Oslossa oli noin 100 tilapäistä kokous- ja työpistettä. Niille kokoontuvat säännöllisesti kaikki pankin digitaalisten projektien avainhenkilöt niin IT-osastolta kuin eri liiketoiminta-alueilta.
He istuvat yhdessä rajallisen ajan, ja käynnissä on viisi tai kuusi projektia. Tiimistä muodostuu sulatusuuni, jossa dynamiikka ja yhteistyö toimivat mainiosti ja vauhdittavat digitalisaatiota.
Tanskalaisen Ramboll-konsulttijätin silloinen innovaatiojohtaja Line Lyst loi yhtiöön maailmanlaajuisen yhteistyö- ja innovaatiojärjestelmän. Tuloksena oli digitaalinen alusta, jolla yhtiön kaikki 15 000 työntekijää eri puolilta maailmaa voivat esittää ideoitaan. Rambollin Innovation Accelerator on yhtiön oma versio Adoben Kickboxista, ja se tuottaa kuukausittain noin 250 ideaa, joiden perusteella viisi tiimiä saa jatkaa oman ideansa kehittämistä uudeksi konsulttipalveluksi tai jopa tuotteeksi.
– Kaikki Acceleratorissa esitettävät ideat perustuvat uusiin liiketoimintamalleihin ja uusiin tapoihin tehdä asioita. Kaikkein kiinnostavinta prosessissa on kuitenkin se, että se tukee yhtiön digitaalista muutosta. Meille kyse on enemmän uusista työskentelytavoista kuin nopeasta kassavirrasta, Line toteaa Future Distributed -podcastissa.
Tästä pääsemmekin Amer Mohammedin ainoaan ongelmaan. Ja se ei olekaan aivan helppo ratkaista. Sinun on nimittäin pyrittävä siihen, että olet huoneessa olijoista vähiten fiksu.
– Varsinaisena haasteena on vetää puoleensa lahjakkuutta. Kilpailijoitamme eivät ole Willys-ruokakaupat vaan Klarna ja Spotify. Sinun on saatava organisaatio mukaan projektiin ja kenties rekrytoitava sisäisesti. Niistä, joiden mielestä digitalisaatio on hauskaa ja jotka haluavat muuttaa asioita, voi tulla digitalisaation mestareita. Ei tarvitse osata kaikkea – täytyy vain haluta olla mukana tällä matkalla, Amer sanoo ja jatkaa:
– Eikä uutta osaamista tule koskaan pitää uhkana. Tämä on big no no. Luota sen sijaan ihmisiin, jotka valitset mukaan. Kyse on tiimin rakentamisesta. Jos olisin ajatellut, että minun on itse oltava kaikkein fiksuin, olisin lentänyt ulos jo kauan sitten. Nyt kaikki ovat fiksumpia kuin minä.
Katso video, jossa kerrotaan pähkinän kuoressa mikä on tulevaisuuden IT-johtajan tärkein työtehtävä
Ruotsin Coopin CDO Amer Mohammed.
Teksti: Robert Långström